Hace unos meses atrás, en una mesa redonda con alumnos del segundo año del MBA moderada por Luis Martín Cabiedes, Intelectium expuso un avance de su estudio acerca de las debilidades más comunes detectadas en los equipos de emprendedores en España.

Desde hace dos años, éste justamente ha sido un aspecto al que hemos prestado especial atención y sobre el cual hemos estado trabajando exhaustivamente para desarrollar las capacidades adecuadas dentro de la firma a fin de poder aportar más valor a nuestros clientes.

A partir de este trabajo, hemos identificado y clasificado hasta nueve debilidades que, de ser resueltas convenientemente, permiten fortalecer positivamente un proyecto emprendedor, elevando sus posibilidades de conseguir la financiación adecuada para consolidar su crecimiento.

Gracias a nuestro trabajo en el ámbito de las ciencias cognitivas desarrollado por la compañía de nuestro grupo, Learningworks, somos conscientes desde hace tiempo que la única forma de aprender es a través de la experiencia práctica.  Es decir que las personas “aprenden haciendo”.  Sabemos que no hay otra manera de aprender.  Por ello, entendemos que es un hecho perfectamente natural que la mayoría de los emprendedores tengan una serie de debilidades.   La mayoría de estas debilidades no son probablemente culpa ni del sistema educativo ni de la falta de aptitud de los emprendedores.  Es natural que, al empezar, los emprendedores no sepan todo sobre el producto ni la industria o la forma correcta de gestionar en un contexto u otro.  No es algo malo ni fuera de lo común, sino que es lo que lógico y esperable.  Por ello este artículo está muy lejos de ser una crítica a los emprendedores de nuestro país… todo lo contrario.  La camada de emprendedores que está desarrollando España hoy por hoy tienen el mérito de ser la primera generación que está creando negocios en el contexto de una economía altamente dinámica, sumamente competitiva y con un mercado de capitales moderno.  Por ello, lo importante no es concentrarse en porqué existen las debilidades sino tomarlas como naturales y simplemente tratar de entender cuáles son y cómo pueden resolverse lo antes posible.  Porque cuanto antes se identifiquen y resuelvan las debilidades, mayores oportunidades de éxito tendrán nuestros emprendedores y por consiguiente nuestro país.

Una primera conclusión de nuestra investigación es que podríamos clasificar estas debilidades según el estadio en que se encuentre el proyecto:

  • Debilidades de proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender.
  • Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo.

Veamos las debilidades que pueden incluirse dentro del primer grupo.

Debilidades más comunes en proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender

Poco conocimiento del proceso de acceso de los startups al capital
En los MBAs nos han explicado una y mil veces que el proceso que siguen los startups está estructurado en etapas. Que estas etapas comienzan con un pequeño capital de familia y amigos y que luego le sigue una primera ronda de capital semilla provisto por un fondo de inversión especializado, y luego siguen sucesivas rondas de capital riesgo. En términos generales esto es correcto, pero cada mercado tiene particularidades que es importante que los emprendedores conozcan bien. No es lo mismo buscar capital en España que en el resto de Europa o en Estados Unidos. En España la disponibilidad de capital riesgo es bastante limitada. Hay mucha oferta de proyectos y poca de fondos. Por consiguiente, las rondas con las empresas de capital riesgo son pocas y caras para los emprendedores. Por otra parte, a menos que la empresa esté operando en otro país Europeo o en Estados Unidos, ninguna empresa de capital riesgo extranjera suele invertir en proyectos españoles, a menos que no sea en co-inversión o que el proyecto sea absolutamente excepcional, lo cual ocurre con muy poca frecuencia. Como contrapartida, España ofrece una serie de ayudas públicas de características muy atractivas que permiten apalancar fuertemente cualquier inversión privada. De esta manera, una inversión privada pequeña puede apalancarse hasta 5 veces, obteniéndose así un capital inicial interesante partiendo de una cifra de “equity” que está al alcance de cualquier emprendedor con un proyecto de alto potencial. Conocer en detalle como funciona el mercado de capital riesgo español permite definir la estrategia correcta para cada proyecto, reduciendo el porcentaje de la compañía que los emprendedores deben ceder a los inversores, acortando fuertemente los tiempos de búsqueda de capital.

Escasez de ideas realmente innovadoras
Lo nombramos al pasar en el párrafo anterior, pero es quizás “el” tema que más debiera preocupar a un emprendedor por cuanto no es lo mismo invertir su tiempo en un proyecto con escaso potencial que en uno con alto potencial. Este es quizás el aspecto que más nos preocupa como consultores debido a la dificultad que implica cambiar de curso de acción una vez que un emprendedor se ha lanzado al ruedo. Una vez que se ha desarrollado un producto, que se han invertido meses y/o años en investigación y desarrollo, el emprendedor ha realizado una inversión emocional de grandes proporciones, lo que implica que dar marcha atrás y cambiar radicalmente es un curso de acción poco probable… hasta que la realidad – que es tozuda y todo lo termina poniendo en su lugar – se impone. Por ello, es crucial para el emprendedor testar sus ideas lo antes posible en este proceso, a través de presentaciones, validación de conceptos y si es posible utilizando prototipos. Pero además, es importante que los emprendedores se exijan a si mismos crear negocios verdaderamente nuevos, aunque sea a partir de tecnologías existentes. Como veremos más adelante, no es tan importante crear la tecnología a partir de grandes dosis de I+D sino combinar tecnologías creativamente de forma tal de inventar un nuevo modelo de negocio que permita solucionar un problema que un grupo grande de consumidores ya estaba intentando solucionar previamente. A los inversores no les interesan más redes sociales, buscadores de precios, o más tiendas convencionales a través de Internet, aunque haya pequeños buenos negocios detrás de ellos… les interesan proyectos altamente innovadores, fuertemente creativos, que aún no existan, que no tengan competencia ni rival en ningún país del mundo.

Enamoramiento del producto
Es muy frecuente encontrarse con emprendedores que están extasiados con su producto. Este es un fenómeno complicado porque obviamente todo inversor exige que el emprendedor crea en lo que va a hacer. Pero hay una diferencia entre sutil e importante entre creer en una idea (un problema que resolver) y estar enamorado de un producto (una forma específica de resolver un problema)… Cuando eso pasa se nos encienden rápidamente todas las alarmas… No hay nada peor que un emprendedor, incapaz de ver más allá de su producto, canalizando altas dosis de energía hacia el lugar incorrecto. En cambio, el emprendedor ha de estar enamorado del problema que tienen sus clientes para poder así ser capaz de mantener la mente abierta a buscar todas las soluciones posibles que permitan resolver ese problema. Los inversores, que ven cientos de proyectos y emprendedores al año, tienen un radar muy fino para detectar emprendedores enamorados de productos. Antiguamente, los caballos de guerra llevaban unas piezas de cuero sobre los ojos, de modo que sólo veían parte del escenario, siendo más fácil dirigirlos y que no se espantaran. De esa manera los caballos desconocían los peligros que les acechaban. De la misma forma, un emprendedor enamorado de su producto anda por la vida ajeno a los peligros que acechan su idea y, peor aún, ajenos a lo que verdaderamente pasa a su alrededor.

Falta de documentación profesional
Por último, entre los startups que no han salido aún a vender, solemos encontrar poco trabajo a nivel de la documentación de soporte del proyecto. Este problema comienza con una descripción poco efectiva de la oportunidad de negocio. Algunas veces pasamos más de media hora escuchando pacientemente a un emprendedor, sin que éste nos haya transmitido con claridad la esencia de la oportunidad de negocio que persigue su proyecto. Este es un claro síntoma de falta de trabajo conceptual, lo cual luego se manifiesta en la falta de documentación adecuada: un resumen ejecutivo de la oportunidad, un plan de negocio conciso y “al grano”, proyecciones financieras sólidas.

Hasta aquí los problemas que predominan entre las empresas que aún no han salido al mercado a vender. Entre aquellas que ya lo han hecho, encontramos que predominan otro tipo de debilidades, y sobretodo las que se detallan a continuación.

Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo

Poco foco en ventas.  Huida hacia delante
Como una continuación del problema anterior, cuando las empresas comienzan a promover sus productos en el mercado, al pecar los emprendedores de un foco excesivo en el producto tienden a descuidar las ventas. Solo los emprendedores que han fracasado previamente, o han vivido como mínimo una experiencia traumática, tienen desarrollada una sensibilidad correcta hacia la importancia que tiene el hacer un fuerte foco en ventas en las etapas más iniciales de las compañías. La venta es una de las capacidades más esquiva para los emprendedores, claramente una de las más difíciles de desarrollar. Al toparse con esta dura realidad, que por cuestiones culturales en España es particularmente difícil en comparación con otros países (largos tiempos para conseguir reuniones con quienes toman decisiones, poca permeabilidad a nuevas ideas, visiones muy inerciales, etc.) los emprendedores tienden a priorizar otras actividades menos frustrantes como ser el desarrollo de nuevos productos, la búsqueda de otras oportunidades desviadas del negocio principal, etc. En el caso extremo, esto produce una huida hacia adelante, con fuertes inversiones en desarrollo de producto y poca en ventas, lo cual produce un aumento de las salidas de caja alargando el tiempo para alcanzar break-even.

Desconocimiento del tipo de innovación que están gestionando
Hace ahora aproximadamente 10 años, Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, publicó bajo el título “The Innovator’s Dilemma” una notable investigación que revolucionó el entendimiento de las dinámicas de la innovación. Lamentablemente, las conclusiones de las investigaciones de Christensen no han merecido aún suficiente atención por parte de la comunidad de emprendendores como deberían. Christensen comprendió que las innovaciones en producto pueden diferenciarse en dos grandes clases, las innovaciones de sostenimiento – aquellas que las empresas establecidas realizan sobre productos existentes para satisfacer mejor los requerimientos de los clientes más exigentes y rentables – y las innovaciones disruptivas – aquellas mayormente introducidas en los mercados por empresas nuevas y que se caracterizan por introducir productos con desempeño inferior a los existentes pero a precios significativamente por debajo de los prevalecientes entre los productos existentes. Las diferencias entre ambos tipos de innovación, pero por sobretodo las implicaciones de dichas diferencias, son realmente impresionantes y la falta de consciencia acerca de ellas así como la inhabilidad para discernir frente a qué tipo de innovación se enfrentan, puede tener consecuencias dramáticas para los emprendedores.  La peor de todas es que otro competidor desarrolle un producto disruptivo (menores prestaciones que los del producto del emprendedor y más barato) y con ello logre desarrollar una cabecera de playa a partir de la cual hacer innovación de sostenimiento y crecer hasta eclipsar al producto de  nuestro emprededor.

Estrategia expansión internacional equivocada o vaga
Recientemente, estuvimos analizando en profundidad con un emprendedor cuál debía ser su estrategia de expansión internacional. Ello nos llevó a estudiar lo que habían hecho otras empresas europeas con anterioridad, buscar casos de éxitos así como los mayores fracasos. En el curso de esta investigación hemos hablado con emprendedores y con compañías de capital riesgo, tanto españolas como europeas, para encontrar que existen ya una serie de patrones que permiten definir unas estrategias de expansión internacional potencialmente más exitosas que otras, dependiendo obviamente de la tipología y el contexto en que se desenvuelve cada compañía. Sin embargo, también confirmamos a través de esta investigación que entre la gran mayoría de emprendedores españoles este es un tema que desarrollan poco.

Dificultad para proyectar el crecimiento
Un área clave en que existen grandes dificultades es la falta de información suficiente acerca de éxitos pasados para proyectar el crecimiento potencial de la demanda sobre bases más o menos sólidas. La mayoría de los planes de negocio que nos llegan proyectan el crecimiento simplemente como una expresión de los deseos más optimistas de los emprendedores. hemos notado que no abunda el análisis y por ende el conocimiento profundo de los mercados. Algo en principio simple como la identificación del número de compradores potenciales con cara y ojos suele, muchas veces, no estar presente entre los análisis desarrollados. Este último ejercicio, que es verdaderamente simple, suele ser revelador. Identificar los potenciales compradores con nombre y apellido y entrevistarlos, ayudándose de prototipos, puede permitir identificar el verdadero potencial de mercado y ayudarnos a definir la estrategia de marketing desde una perspectiva más realista (ya que uno empieza a visualizar a quién se tiene que dirigir y por ende cuál es la manera más idónea para alcanzarlo).

Procesos y entregables de gestión administrativa, contable y financiera débiles y a destiempo
Tenemos que decir que este es un problema generado no tanto por los emprendedores sino por el mercado. Efectivamente, la oferta de servicios de gestión contable y financiera no es demasiado mala. Es un servicio que podríamos decir que “se vende al peso”, debido probablemente a la sobresaturación de oferta que hay en el mercado. En general, los emprendedores comienzan contratando un servicio de mínimos y luego tienen muchos problemas para identificar a tiempo la necesidad de cambiar, o bien contratando un servicio más idóneo que los sepa aconsejar en materia fiscal (para aprovechar las desgravaciones de I+D por ejemplo), o bien contratando un CFO (aunque más no sea semi-senior) capaz de gestionar y organizar el área dentro de la compañía. ¿Cuándo es el momento de ordenar el área contable? Hay un disparador bastante claro: cuando se sale del estadio de estar financiados exclusivamente por amigos y familiares. Tanto la búsqueda de financiación pública como la decisión de incorporar capital de una empresa de capital riesgo son eventos que requieren un nivel más alto y profesional de gestión administrativa y financiera.

Conclusión
Emprender es probablemente una de las formas de trabajo más enriquecedoras y satisfactorias que pueden elegirse. Emprender, en los tiempos que corren, requiere muchas más habilidades que las que requería hace 20 o 30 años. Dominar los temas que hemos expuesto más arriba no es estrictamente necesario para alcanzar el éxito, pero posiblemente si lo sea para conservarlo.