Introducción

¿Cuán importante es la expectativa de crecimiento de una empresa sobre su valoración? A juzgar por varios estudios, la importancia de crecer es tremendamente impactante. Por ejemplo, un estudio de CSFB/HOLT y Deloitte Consulting muestra que en agosto de 2002 el 66% del precio de la acción de Johnson & Johnson estaba basado en la capacidad del management de crear nuevas líneas de negocio que aún no existían. Lo mismo ocurría para Procter & Gamble (62%), General Electric (60%), Walmart (50%) y la lista continúa. Lo grave de esto es que estas valuaciones contemplan ratios de crecimiento ya de por si elevados. Sólo si las compañías son capaces de alcanzar esas expectativas de crecimiento entonces el precio de la acción subirá. En cambio, si crecen vigorosamente pero algo por debajo de las expectativas de los analistas, el precio de sus acciones caerá vertiginosamente.

Pero el dilema del crecimiento de las empresas plantea un desafío de grandes proporciones. Un estudio denominado “Stall Points”, publicado en 1998 por el Corporate Strategy Board de los Estados Unidos, revela que, entre 1955 y 1995, solo un 5% de 172 empresas que han estado en algún momento entre las 50 compañías más grandes de la lista Fortune, han sido capaces de mantener una tasa de crecimiento por encima del 6% ajustado por la inflación. El 95% restante se ha estancado en tasas por debajo del crecimiento del PIB. Lo más impactante de esto es que una vez que el crecimiento de las compañías se ha estancado, solo un 4% han sido capaces de reiniciar un crecimiento incluso apenas de más del 1% por encima del PIB. Wall Street penalizó a estas compañías que dejaron de crecer de forma brutal: ¡28% perdieron más del 75% de su capitalización! 41% perdieron entre 50 y 75% y otro 26% perdió entre 25 y 50% de su valor. El 5% restante perdieron 25% de su capitalización bursátil. La conclusión de esto es evidente: crecer es un imperativo que los directores de las empresas no pueden evadir sin sufrir consecuencias devastadoras.


¿Cómo pueden mantener el crecimiento las empresas?

Clayton Christensen, investigador y profesor de Harvard y una de las personas más influyentes en el ámbito de la innovación, llegó a la conclusión de que ciertas innovaciones, que cumplen con criterios muy específicos, son tremendamente eficaces en lograr que los competidores establecidos abandonen los mercados atacados, elevando así enormemente las probabilidades de éxito de las estrategias basadas en este tipo de innovación. La clave de por qué esto es así reside en tres principios clave.

1. La diferencia entre las innovaciones sostenibles y las disruptivas.

Las innovaciones sostenibles son aquellas que mejoran el desempeño de productos existentes a lo largo de las dimensiones que los clientes establecidos históricamente han valorado. Ocasionalmente, en cambio, emergen innovaciones disruptivas – generalmente a partir de componentes estandarizados estructurados de una forma nueva y más sencilla que los anteriores enfoques – que resultan en un peor desempeño de producto, al menos en el corto plazo. Irónicamente, son estas innovaciones disruptivas las que han precipitado el fin de muchas empresas que habían conseguido establecerse como líderes en su sector industrial.

Las innovaciones disruptivas, traen al mercado una proposición de valor sustancialmente diferente de las existentes previamente. Generalmente tienen un rango de desempeño inferior al de los productos establecidos en los mercados principales, pero poseen otras ventajas que algunos clientes – generalmente nuevos – valoran mucho. Usualmente son más baratos, simples, pequeños y, frecuentemente, más fáciles de usar.

La investigación de Christensen indica que las compañías establecidas son quienes han desarrollado e introducido al mercado exitosamente la gran mayoría de las innovaciones sostenibles, pero al mismo tiempo revela que las innovaciones disruptivas han sido, con muy pocas excepciones, responsabilidad exclusiva de los start-up.

2. Las tecnologías avanzan más rápido que las demandas del mercado.

En sus esfuerzos por proveer mejores productos que la competencia, poder vender a mayores precios y capturar mejores márgenes, las empresas establecidas frecuentemente exceden las necesidades de sus clientes. Les dan a sus clientes más de lo que necesitan y, por consiguiente, intentan cobrarles más de lo que estos están necesariamente dispuestos a pagar. Pero, lo que es más importante, esto implica que las tecnologías disruptivas que al principio pueden desempeñarse por debajo de las necesidades de gran parte de los clientes de los mercados principales, pueden en poco tiempo ser totalmente competitivas con las tecnologías existentes y a menores precios.

3. Las innovaciones disruptivas vs. las inversiones racionales

El invertir agresivamente en innovaciones disruptivas no es una decisión racionalmente lógica para la gran mayoría de las empresas establecidas. En primer lugar, porque las innovaciones disruptivas suelen ser productos más sencillos y baratos, que prometen menores márgenes y no mayores beneficios, por ejemplo la venta de canciones individuales por parte de Apple. En segundo lugar, porque las innovaciones disruptivas, al inicio, se comercializan en mercados emergentes o de tamaño insignificante. Y en tercer lugar, porque los clientes establecidos más lucrativos inicialmente no pueden usar productos basados en tecnologías disruptivas. Por consiguiente, la gran mayoría de las empresas con una disciplina establecida de escuchar a sus clientes y desarrollar productos que prometen mejores beneficios y alto crecimiento, raramente pueden construir un caso para invertir en tecnologías disruptivas hasta que ya es muy tarde.


¿Cómo transformar una innovación disruptiva en un negocio exitoso?

Ahora bien, asumiendo que tenemos una innovación disruptiva ya identificada, ¿qué debe hacerse para maximizar las probabilidades de éxito y que su ejecución derive en un negocio exitoso de alto crecimiento?

Una innovación disruptiva necesita ser gestionada por un ejecutivo que haya pasado por lo que podríamos denominar “la escuela de experiencia de lanzamiento de nuevos negocios”, o lo que es lo mismo, un directivo que haya atravesado en el pasado la experiencia de lanzar varios nuevos emprendimientos en diferentes tipos de circunstancias. Pero, esto solo no basta, sino que debemos además asegurarnos que la organización que proporcione “hospedaje” al nuevo emprendimiento tenga los procesos y valores adecuados que son requeridos para que un nuevo emprendimiento pueda desarrollarse y crecer. Clayton Christensen propone un marco muy útil para la toma de decisiones relativas a innovaciones en general, y que permite visualizar y decidir cuándo un ejecutivo puede explotar los procesos y valores de una organización existente versus cuándo debe crear o adquirir nuevas capacidades para hacerlo. Del marco de análisis propuesto surge rápidamente que una innovación disruptiva sólo podrá lanzarse en el contexto de una organización autónoma en que los valores sean los adecuados para asignarle al proyecto los recursos que necesitará para alcanzar el éxito.

De esta manera, podemos concluir que los requisitos necesarios para que una innovación disruptiva sea exitosa es que el ejecutivo a cargo tenga un bagaje de experiencias previas alineadas con el desafío que enfrenta y que la organización a cargo sea autónoma para que los valores de la misma estén alineados a sus necesidades de asignación de recursos. En cuanto a los procesos, allí poseemos un grado de libertad: si se trata de innovaciones disruptivas en que los productos son relativamente similares a los de la organización principal y que simplemente requieren una estructura de costes bajos, entonces se pueden aprovechar las economías de escala de los procesos logísticos existentes, en caso contrario, ni siquiera estos procesos pueden ser utilizados y se deberá montar toda la organización, inclusive sus procesos, desde cero y de forma autónoma y separada de la organización principal, aunque esta mantenga la propiedad del 100% de la nueva organización.

Conclusión

No cualquier innovación produce resultados impactantes en el crecimiento y la valoración de las empresas. Las empresas cuyas estrategias de innovación están orientadas únicamente a mejorar los productos existentes no son capaces de soportar crecimientos sostenidos en el largo plazo por encima del PIB. Para crecer a ritmos superiores, las empresas deben desarrollar una capacidad hasta ahora escasa: la de producir e introducir al mercado innovaciones de carácter disruptivo en forma continua. Para lograr esto último, hay que embeber nuevas capacidades en la organización que permitan, en primer lugar, que la empresa se transforme en una fuente de nuevas ideas con potencial disruptivo y, en segundo lugar, que éstas sean desarrolladas y lanzadas al mercado haciendo uso de los recursos, procesos y valores adecuados.