Desde hace unos pocos años a esta parte el vocablo “innovación” está en boca de todos. Cómo sucede con todos los temas que se convierten en moda de management, la innovación está siendo vapuleada en todos los sentidos. La innovación, por la tendencia a confundirla con I+D, todavía más ya que a los tradicionales gurús del management ahora se han sumado los políticos, que han asumido que la única forma de luchar contra la fuga de puestos de trabajo hacia países con mano de obra más barata es invertir en I+D (que es a lo que se refieren la mayoría de las veces cuando hablan de innovación). Este tratamiento tan superficial de la innovación está contribuyendo a abonar el campo para lucimiento de los más escépticos. Por ahora, y de momento, gracias a casos como Google o Apple los inno-escépticos lo tienen complicado. Pero si seguimos desvirtuando lo que es la innovación, confundiéndola sin piedad con I+D, tratándola superficialmente y presentándola como la cura para todos los males, flaco favor nos estamos haciendo.
La innovación, en el contexto de la empresa, debe ser tratada como una capacidad más – igual que la planificación, el marketing, o el análisis de riesgos – que cada vez debe adquirir un papel más preponderante. Así como las empresas tienen sus departamentos de planificación, de marketing o de análisis de riesgos, en el futuro deberán tener un departamento de innovación. Pero, ¿cuál debe ser el rol de este departamento? Pues bien, en nuestra opinión el rol del departamento de innovación debe ser el de definir la estrategia y los procesos de innovación de la compañía y luego el de definir e implementar los mecanismos más adecuados para conseguir la involucración de todos los recursos de la organización en los procesos de innovación. Es decir que el departamento de innovación debe tener el rol de definir y activar, no el de innovar propiamente dicho. Esto representa una diferencia sustancial con la mayoría de los departamentos funcionales que existen hoy en las empresas. Por ejemplo, el departamento de marketing define la estrategia de marketing y luego se ocupa de bajar dicha estrategia a detalle, convirtiéndola en campañas publicitarias específicas, promociones, etc. En cambio, el departamento de innovación no tiene por función innovar en la empresa, sino el crear los procesos adecuados para conseguir máxima participación de todos los empleados y luego “activar” a los mismos para que participen y contribuyan a la innovación.
Para definir los procesos y mecanismos que deberán hacer posible la innovación en la empresa, el departamento de innovación debe concentrarse en tratar los TRES TEMAS CLAVE de la INNOVACIÓN:
- Cómo conseguimos aumentar la cantidad de innovaciones;
- Cómo conseguimos aumentar la tasa de éxitos con respecto a proyectos de innovación comenzados y;
- Cómo aumentar el impacto de las innovaciones exitosas.
Para definir cómo encarar y dar respuesta a cada uno de estos temas existe una amplia base de investigación académica de primer nivel que ha definido las “teorías” que rigen la innovación. Si, la innovación, al igual que la mecánica de fluidos, tiene una serie de teorías que rigen causa y efecto en diversas circunstancias. Si somos capaces de entender cual es la teoría que aplica a cada circunstancia seremos capaces de remover – o al menos minimizar – el “azar” de la innovación y así multiplicar sus efectos positivos.
A cómo dar respuesta a cada uno de los TRES TEMAS CLAVE de la INNOVACIÓN aplicando las teorías adecuadas a cada circunstancia nos referiremos en próximas entradas de este Blog.
En aquellos casos en los que se trata de innovación en el modelo de negocio es posible que tengamos que modificar la visión respecto a un proceso de innovación disruptiva.No siempre un nuevo modelo de negocio es necesariamente superior al que una compañía tiene establecido y utiliza. Esto implica que no siempre es una estrategia adecuada, para una empresa establecida, abandonar el modelo de negocio existente y adoptar uno nuevo o desarrollar el nuevo modelo de negocio en paralelo al modelo existente. La decisión debe basarse en a) un análisis cuidadoso de la relación coste-beneficio, b) en las circunstancias específicas de la compañía y c) atendiendo a la naturaleza de la innovación en proceso. La verdad es que para la mayoría de las compañías que tienen un negocio bien establecido simplemente la innovación del modelo de negocio suele resultarles generalmente poco o nada atractiva. Y esto no es por las razones expresadas, para el caso, por Christensen – aunque estas, sin lugar a dudas, tienen peso- si no que más bien la mayoría de las innovaciones de los modelos de negocio dificilmente tienen justificación económica para una compañía bien establecida. En el proceso de crecimiento, estas compañías tienen muchas otras alternativas a considerar, como invertir sus limitados recursos en mercados adyacentes o internacionalizando su modelo de negocio actual. Teniendo en cuenta estas otras alternativas de crecimiento y la limitación natural de recursos, la decisión de invertir en una innovación disruptiva del modelo de negocio, podría no resultar prioritaria o recomendable.En todo caso, la decisión de invertir en un nuevo modelo de negocio no puede ser automática. Otro elemento habitualmente considerado para estos casos de innovación, es el axioma que para un negocio establecido, la mejor forma de adoptar y desarrollar una innovación disruptiva es hacerlo a través de una unidad de negocio independiente. Sin embargo, esto tiene algunas desventajas como, por ejemplo, el no poder aprovecharse eventuales sinergias entre las unidades y el hecho de que siempre se agregan costes.En general se admite que existen cuatro diferentes alternativas para manejar dos modelos de negocio en paralelo y simultáneamente: a) Hacerlo separadamente. b) Hacerlo en fases pogresivas de integración c) Hacerlo en fases progresivas de separación y d) Hacerlo integradamente. La opción dependerá de las similitudes eventuales de tipo estrategico, como de la proximidad o lejanía de la estructura y procesos del modelo existente y del nuevo modelo.
Resumiendo: responder a un nuevo modelo de negocio no es siempre sinónimo de imitación. Hay diversas formas de reaccionar que una firma estbalecida puede considerar: 1) Invertir en el modelo existente para hacerlo más atractivo. 2) Ignorar la innovación porque no es realmente un modelo adoptable 3)Adoptar el nuevo modelo lo cual generará la dualidad simultanea de los dos modelos de negocio con sus inconvenientes 4)Imitar o replicar la idea y luego escalarla progresivamente a un mercado masivo. Cual es la respuesta adecuada depende de una serie de factores tales como la posición de la compañía en el sector, sus competencias internas, la velocidad de crecimiento del modelo innovador, la naturaleza de la innovación o la del innovador, etc. etc.En todo caso una respuesta efectiva parte necesariamente del reconocimiento de que las nuevas formas de competir no son necesariamente superiores a las existentes y que una negocio edtablecido suele tener fortalezas y recursos suficientes para reaccionar en tiempo y forma.