By: Carlos Oliva-Vélez

Carlos Oliva-Vélez — Mon, 02 Mar 2009 10:26:52 +0000

En aquellos casos en los que se trata de innovación en el modelo de negocio es posible que tengamos que modificar la visión respecto a un proceso de innovación disruptiva.No siempre un nuevo modelo de negocio es necesariamente superior al que una compañía tiene establecido y utiliza. Esto implica que no siempre es una estrategia adecuada, para una empresa establecida, abandonar el modelo de negocio existente y adoptar uno nuevo o desarrollar el nuevo modelo de negocio en paralelo al modelo existente. La decisión debe basarse en a) un análisis cuidadoso de la relación coste-beneficio, b) en las circunstancias específicas de la compañía y c) atendiendo a la naturaleza de la innovación en proceso. La verdad es que para la mayoría de las compañías que tienen un negocio bien establecido simplemente la innovación del modelo de negocio suele resultarles generalmente poco o nada atractiva. Y esto no es por las razones expresadas, para el caso, por Christensen – aunque estas, sin lugar a dudas, tienen peso- si no que más bien la mayoría de las innovaciones de los modelos de negocio dificilmente tienen justificación económica para una compañía bien establecida. En el proceso de crecimiento, estas compañías tienen muchas otras alternativas a considerar, como invertir sus limitados recursos en mercados adyacentes o internacionalizando su modelo de negocio actual. Teniendo en cuenta estas otras alternativas de crecimiento y la limitación natural de recursos, la decisión de invertir en una innovación disruptiva del modelo de negocio, podría no resultar prioritaria o recomendable.En todo caso, la decisión de invertir en un nuevo modelo de negocio no puede ser automática. Otro elemento habitualmente considerado para estos casos de innovación, es el axioma que para un negocio establecido, la mejor forma de adoptar y desarrollar una innovación disruptiva es hacerlo a través de una unidad de negocio independiente. Sin embargo, esto tiene algunas desventajas como, por ejemplo, el no poder aprovecharse eventuales sinergias entre las unidades y el hecho de que siempre se agregan costes.En general se admite que existen cuatro diferentes alternativas para manejar dos modelos de negocio en paralelo y simultáneamente: a) Hacerlo separadamente. b) Hacerlo en fases pogresivas de integración c) Hacerlo en fases progresivas de separación y d) Hacerlo integradamente. La opción dependerá de las similitudes eventuales de tipo estrategico, como de la proximidad o lejanía de la estructura y procesos del modelo existente y del nuevo modelo.
Resumiendo: responder a un nuevo modelo de negocio no es siempre sinónimo de imitación. Hay diversas formas de reaccionar que una firma estbalecida puede considerar: 1) Invertir en el modelo existente para hacerlo más atractivo. 2) Ignorar la innovación porque no es realmente un modelo adoptable 3)Adoptar el nuevo modelo lo cual generará la dualidad simultanea de los dos modelos de negocio con sus inconvenientes 4)Imitar o replicar la idea y luego escalarla progresivamente a un mercado masivo. Cual es la respuesta adecuada depende de una serie de factores tales como la posición de la compañía en el sector, sus competencias internas, la velocidad de crecimiento del modelo innovador, la naturaleza de la innovación o la del innovador, etc. etc.En todo caso una respuesta efectiva parte necesariamente del reconocimiento de que las nuevas formas de competir no son necesariamente superiores a las existentes y que una negocio edtablecido suele tener fortalezas y recursos suficientes para reaccionar en tiempo y forma.

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