Las petroleras en general, no están maximizando el retorno de las inversiones en sus activos fijos. La mayoría de ellas, no han comprendido a tiempo que desde hace varios años compiten en el mercado de retail y los verdaderos competidores 
– a quienes más deben temer – ya no son las restantes petroleras sino más bien las grandes cadenas de supermercados! La mayoría de las petroleras, por consiguiente y aunque estén ubicadas en espléndidas localizaciones, en algunos casos rodeadas de miles de hogares o cientos de oficinas, compiten con una tienda que, desde nuestro punto de vista, erróneamente llaman “de conveniencia” cuando en realidad mayormente ofrecen productos de impulso. ¿Por qué no aprovechan las ubicaciones estratégicas que poseen para montar verdaderas tiendas de proximidad que satisfagan las necesidades reales de todos los consumidores potenciales que pueden tener? La razón más sencilla para explicar este fenómeno se basa en el hecho de que un negocio de esas características sería una innovación disruptiva para las petroleras… y como vimos a lo largo de este blog, las innovaciones disruptivas no son el fuerte de las grandes compañías establecidas.
Un poco de historia
La progresiva desregulación tanto de los precios de los combustibles como de los requisitos para la ubicación e instalación de gasolineras, en muchos mercados desarrollados y emergentes, ha resultado en una reducción de los márgenes de comercialización las petroleras. Para compensarlo, las compañías han ido innovando a través del desarrollo de líneas de negocios complementarias, entre ellas los servicios de cambio de lubricantes, lavado de coches y la venta de productos de impulso y conveniencia en tiendas con diferentes formatos.
Esta última es quizás el área sobre la que más esfuerzos de innovación han realizado las compañías petroleras. Sin embargo, los resultados, a la luz de las decisiones de algunas de las compañías más emblemáticas como ExxonMobil que recientemente anunció la venta de todas las operaciones propias en USA debido a la falta de rentabilidad, han sido evidentemente esquivos.
Las petroleras norteamericanas, mercado donde comenzó la tendencia al autoservicio de combustibles, han tenido un rol protagónico en el desarrollo de las tiendas en las gasolineras. Habiendo desarrollado un formato que se adaptaba – o eso creían – a las necesidades del consumidor norteamericano, iniciaron la expansión internacional exportando el concepto sin apenas variaciones. Los formatos tenían variaciones en función de la petrolera, pero esencialmente incorporaban gran cantidad de puertas de frío (walk-in-coolers), una o hasta tres puertas de congelados, un área de Fast-Food, una serie de góndolas con predominancia de productos de impulso y un área de caja con cigarrillos y más productos de impulso. El área destinada a secos era muy pequeña y la de frescos, casi inexistente. Como podemos ver, una oferta mayormente de impulso orientada a promover el cross-selling a los conductores que compraban combustibles y, eventualmente, a satisfacer necesidades diversas – ninguna misión demasiado específica – a un público diverso.
Como resultado, el desempeño de la gran mayoría de estos negocios ha sido mediocre. No era para menos. La oferta de comidas rápidas adolecía de todo tipo de problemas. Por empezar había sido pensada enteramente para el público norteamericano. De tal manera, y aunque se tratara de países con culturas gastronómicas muy diferentes a la norteamericana, inicialmente ofrecían granizados, hot-dogs, café americano y jugos a partir de concentrados. Además, apenas había unas pocas mesas para comer de pié, sin sillas o taburetes. Además, aunque habían varias medidas de tiendas, todas ofrecían prácticamente lo mismo, indiferentemente de la ubicación en que estuvieran: centro de grandes ciudades, periferia de ciudades pequeñas o en medio de la ruta.
En resumen, una oferta pensada medianamente para el consumidor que las petroleras conocían, los conductores, a quienes pretendían venderle algo más que gasolina para así mejorar el margen bruto total del negocio. Con el correr de los años y la presión de sus franquiciados, las petroleras empezaron a asumir que no estaban haciendo del todo bien las cosas e intentaron estrategias diferentes. La más exitosa de todas parece haber sido rendirse y alquilarle el espacio a un experto: En Singapore, en agosto de 2007, ExxonMobil anunció un acuerdo con la cadena de supermercados “FairPrice” para operar sus 71 estaciones de servicio con tiendas FairPrice “Xpress” (150 m2 y denominadas formato “big-box” por la empresa dado que son 2 veces más grandes que los tradicionales minimercados de las estaciones de servicio) y “Cheers”. Los resultados que avalan la introducción a esta nota están a la vista: las ventas han subido un 24% y la productividad laboral ha aumentado un 30%.
¿Porqué tanta dificultad para crear un concepto exitoso?
¿Por qué les ha costado tanto innovar exitosamente a las petroleras en el negocio de las tiendas en las gasolineras? ¿Qué lecciones pueden extraerse de estas incursiones en el territorio de la innovación? Este caso es un buen ejemplo de que tan bien se aplican a la realidad las teorías de la innovación desarrolladas por Clayton Christensen, el brillante experto en innovación y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Las petroleras, en general, han tratado a las tiendas en las gasolineras como una innovación de sostenimiento, es decir una mejora del servicio original (venta de combustibles) orientada a satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes dentro de la clientela existente. Inicialmente han construido salas de venta con productos y repuestos y para automóviles. Con el correr del tiempo fueron agregando otros productos para satisfacer las necesidades crecientes de los conductores: café por las mañanas, comida para el camino, cigarrillos, artículos de impulso, etc. En definitiva, cuanto más caían los márgenes del combustible, más productos se veían compelidos a agregar a la oferta existente. Pero, siempre con la mente puesta en el cliente existente, el conductor. Las campañas de marketing han sido testigos fieles de esta estrategia, con slogans, como por ejemplo “Un oasis en el camino” o marcas que identifican los locales como la de la española Cepsa y su tienda “De Paso”.
Tal como expone Christensen, las innovaciones de sostenimiento permiten mantener el negocio existente por cuanto ayudan a evolucionar la oferta de manera tal que no se pierden los mejores clientes, y/o ayuda a compensar los márgenes decrecientes de los productos que se convierten progresivamente en commodities, pero son incapaces de generar crecimientos significativos del negocio. ¿Por qué no han intentado las petroleras generar innovaciones disruptivas – productos y servicios nuevos, orientados hacia no-clientes y con potencial de cambiar drásticamente las reglas de juego en el mercado en que compiten, generando a su vez crecimientos muy grandes? Probablemente porque las petroleras no se dieron cuenta de dos cosas clave:
- Para generar una innovación disruptiva NO tendrían que haberse limitado a los clientes existentes, los conductores, sino abrirse a otros colectivos de clientes: la gente de a pié que vive en las inmediaciones de las gasolineras (cuando estas están ubicadas en entornos urbanos, claro).
- La organización que debe llevar a cabo una innovación con las características de la descrita en el punto anterior no puede ser la misma que gestiona una cadena de gasolineras convencional en la cual el foco es vender combustibles a conductores de vehículos.
El problema del foco exclusivo en los clientes existentes
Cuando apareció en Europa la tecnología de fabricación de acero en hornos de arco voltaico, a industria del acero en los Estados Unidos resistió fuertemente la adopción de la misma. Si bien esta nueva tecnología permitía construir plantas mucho más pequeñas y económicas ya que partía del uso de chatarra de hierro como materia prima en lugar de mineral de hierro, como todas las plantas existentes hasta ese entonces, la calidad de la producción era inferior a la de las grandes plantas de las acerías integradas. Por consiguiente, los productos que podían producirse con esta tecnología no servían para los clientes existentes más rentables de las grandes acerías integradas. Era claramente una innovación disruptiva en la industria.
Este énfasis en los clientes existentes más rentables como fuente única de rentabilidad presente y futura, y la ceguera que este foco produce en el tiempo, fue catastrófico para las acerías integradas. Lo que ninguno de los directores de estas compañías tuvo en cuenta fue que la tecnología emergente de los hornos de arco voltaico iba a ser perfeccionada lentamente en el tiempo hasta permitir ofrecer toda la gama de productos, y no solo los más básicos, a los clientes con el correr del tiempo y a precios sustancialmente más bajos. La lógica implacable de las innovaciones disruptivas se fue imponiendo lentamente en la industria, poniendo fuera del negocio a cas todas estas compañías.
El problema de las capacidades para la innovación exitosa
Cuando las petroleras comienzan a instalar tiendas, sin ser plenamente concientes, comienzan a competir contra otra industria, la que hasta entonces gestionaba super e hipermercados. Estas últimas estaban lideradas por grandes grupos como Carrefour y Casino en Francia, Tesco en Inglaterra o Walmart en USA. Todos estos grupos, en su ánimo por crecer, en la década de los ’80 se dedicaron a crecer a través de la internacionalización de sus operaciones. Una vez acometida dicha internacionalización, y coincidiendo con los fenomenales cambios sociodemográficos que se han venido dando en las últimas dos décadas (acceso de la mujer al mundo laboral, incremento de los divorcios, aumento de la longevidad de las personas, casamientos a edades más avanzadas, y finalmente aumento de la cantidad de personas que viven solas, generando una gran diversificación de las ocasiones de consumo) estas cadenas comienzan a concentrarse en continuar creciendo a través de la creación de nuevos formatos que permitan servir las nuevas y diversas ocasiones de consumo que se manifiestan en la sociedad. De esta forma, la creación de nuevos formatos de proximidad se transforma en prioritaria para las cadenas. Actualmente, Carrefour opera nada menos que doce formatos diferentes de proximidad, entre los cuales se encuentran Carrefour City, 8 â Huit y Proxi, todos muy diferentes entre sí. Por si alguien duda que tenga una seria estrategia de verdaderas tiendas de conveniencia, la compañía ya opera más de 4.800 tiendas en 8 países. Interesantemente, el 95% de ellas son operadas bajo alguna forma de franquicia. El también francés grupo Casino opera 5 marcas de tiendas de conveniencia, entre las que destacan las extremadamente innovadoras Monoprix y Monop. Y Tesco que opera las tiendas de conveniencia Tesco Express y One Stop, recientemente lanzó con mucho éxito el formato Fresh & Ready en la costa oeste de los Estados Unidos.
Para competir con estas compañías, las petroleras tienen dos opciones, o bien se rinden y le alquilan los espacios a estos formidables competidores, o desarrollan un formato propio suficientemente fuerte como para poder competir contra ellos. La primera opción está siendo tímidamente seguida por ejemplo por ExxonMobil en Singapore e Inglaterra (en éste último caso junto a Tesco Express) y por Repsol en España (de la mano de El Corte Inglés). A juzgar por los resultados iniciales no parece ser una mala opción.
Si las compañías eligen competir contra los retailers, tienen que tener claro que sólo hay una manera de hacerlo: con una organización completamente separada de la que opera la cadena de gasolineras. Operar una cadena de gasolineras requiere un set de capacidades completamente diferente del que requiere operar una cadena de tiendas de conveniencia. También requiere prácticas de marketing mucho más sofisticadas. Pero por sobretodo, operar una cadena de tiendas de conveniencia requiere procesos, valores y culturas muy diferentes de las que poseen las petroleras y sus filiales que operan gasolineras. Para poder desarrollar las capacidades necesarias y luego gestionar la operación tal como hay que hacerlo para competir con éxito, las organizaciones no pueden estar atadas a los procesos de las petroleras – que están diseñados para adquirir, promocionar y controlar solo cuatro o cinco productos… Una tienda de conveniencia de verdad puede llegar a gestionar 12.000 referencias diferentes! Tampoco pueden asignar recursos siguiendo las pautas de análisis y largos procesos de decisión que siguen las petroleras, porque el mercado en que compiten se mueve a una velocidad muy superior.
Conclusión
Las petroleras tienen un largo – y complejo – camino que recorrer antes de poder extractar todo el retorno sobre la inversión posible a sus magníficas inversiones inmobiliarias. Así como los retailers más conspicuos compiten en el mercado con varios formatos diferentes, aún dentro del mismo concepto de tiendas de conveniencia, las petroleras – provisto que puedan salvar los obstáculos mencionados anteriormente – deben competir con formatos diferentes que tengan en cuenta los distintos “trabajos a realizar” de sus potenciales clientes. Así, en las ciudades deben competir con formatos diseñados teniendo en cuenta lo que necesitan los potenciales clientes que viven en el entorno, y no solo las necesidades de los clientes que llegan en coche. Y deberán tener en cuenta las diferencias entre las necesidades que se generan en entornos rodeados de viviendas en comparación con entornos rodeado de oficinas (no solo los productos que se venden son diferentes sino los horarios en que se vende más de cada uno). Pero, en el medio de las rutas y autopistas deben tener una oferta, y por consiguiente un formato, completamente diferente… pensado más específicamente para el conductor que realiza un alto en el camino, o para un grupo de 40 turistas que bajan de un bus al mismo tiempo y quieren tomar todos simultáneamente un café en cinco minutos. Y en ciudades pequeñas, probablemente las necesidades son diferentes en materia de productos porque la gente todavía come mayoritariamente en casa, y los horarios de consumo también serán diferentes.
